پاورپوینت دام اجـــرا (pptx) 13 اسلاید
دسته بندی : پاورپوینت
نوع فایل : PowerPoint (.pptx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد اسلاید: 13 اسلاید
قسمتی از متن PowerPoint (.pptx) :
بنام خدا
دام اجـــرا
علی(علیه الاسلام):
هر چه برای خود می پسندی برای دیگران هم بپســند.
و
هر چه برای خود نمی پسندی برای دیگران هم نپســند.
نهج البلاغه – نصایح امیر
تفکیک استراتژی و اجرا، شکست را تضمین می کند.
جیمی دیمون (مدیر عامل جی. پی. مورگان):
« من در هر زمانی ترجیح می دهم یک اجرای درجه یک و استراتژی درجه دو داشته باشم, تا یک ایده درخشان و مدیریت معمولی.» (حباب داتکام, 2002)
لری بوسیدی (مدیر عامل سابق الاید سیگنال):
« استراتژیهـا اغلب شکست می خورند زیرا ضعیف اجـــرا می شوند.» ( کتاب , اجرا: رشته به انجام رساندن کارها, 2002)
متاسفانه ایده تفکیک پذیری اجرا از استراتژی در دهه گذشته جایگاه ثابتی در اندیشه مدیریتی پیدا کرده است.
این اشتباه دقیقا همان چیزی است که وقتی افراد سعی بر فهمیدن دلایل شکست می کنند (به ویژه اگر پای یک شرکت مشاور در میان باشد) اتفاق می افتد. این موهبت بزرگی برای شرکت های مشاور است زیرا به آنان اجازه می دهد که بگویند: «این توصیه استراتژیک ما نیست که باعث شکست شما می شود بلکه اجرای نادرست ممکن است باعث ناکامی شما شود. برای جلوگیری از این مطلب ما پیشنهاد می کنیم با ما یک قرارداد مدیریت پروژه نیز ببندید.»
استراتژی درخشان، اجرای ضعیف تنها یک وهم است. زیرا تنها استراتژی می تواند به حق درخشان خوانده شود که نتایجش عالی و نمونه باشد. استراتژی که نتیجه عالی نداشته باشد، بدون تردید شکستی بزرگ محسوب می شود. مثل اینکه بگوییم برنامه تبلیغاتی درخشانی که نتیجه اش برد رقیب است؟!. آیا پذیرفته است؟!.
دیدگاه رایج استراتژی را قلمرو مدیران ارشد می داند. آنها اغلب به کمک مشاوران بیرونی استراتژی را تنظیم کرده و جهت اجرا به سازمان مربوطه ارائه می دهند. استعاره ای جهت فراگیری بهتر، مانند رابطه مغز و اعضای بدن انسان است. که بطور مثال مغز به دست دستور می دهد چنگال را بردار پس دست چنگال را بر می دارد. در اینجا، دست یک مجری بی اختیار است و حق هیچگونه انتخابی ندارد.
استعاره مناسب استعاره آبشــــار است. مانند یک رودخانه مواج که آب از بالای رودخانه بصورت آبشاری باریک جاری می شود، ولی در پایین دامنه ای گسترده می یابد. تصمیمات مدیران ارشد نیز باید چنین باشد که تصمیم هایی با جزئیات کم را که می تواند دامنه ای گسترده بیابد در سازمان اتخاذ نمایند و اجازه دهند افراد سطوح پایین اختیار تصمیم گیری با توجه به شرایط موجود را داشته باشند. نتیجه ی آن خشنودی کارمندان و رضایت مندی مشتریان است.
استعاره گمراه کننده: مجری بی اختیار
مارتین می گوید در سال1980 به عنوان مشاور یک بانک، که در حال تغییر استراتژی بود شروع به کار کردم و در خواست کردم که کار یکی از تحویلدارن را زیر نظر بگیرم تا از عملیات بانک بیشتر سر درآورم. من به ماری بهترین تحویلدار یکی از شعب معرفی شدم. پس از مدتی متوجه نحوه رفتار او با مشتریان شدم. او با برخی از مشتریان بسیار مودب، کارآمد و حرفه ای برخورد می کرد. با برخی دیگر زمان بیشتری صرف می کرد و حتی به آنها پیشنهاد می کرد که حساب خود را به حسابی با بهره بالاتر انتقال دهند و یا خدمات بانکی جدید را به آنان معرفی می کرد. با بعضی ها نیز در خصوص فرزندان، سفر تفریحی و مسایل شخصی شان صحبت می کرد.
پس از مدتی از ماری درباره رویکردش پرسیدم. او گفت مشتریان سه ذایقه متفاوت دارند. عده ای کار بانکی را دوست ندارند و می خواهند به سرعت کارشان انجام شود. آن ها انتظار رفتار دوستانه و سرعت در انجام کارشان را دارند. اگر تلاش کنم به آنها توصیه ای در امور مالی کنم خواهند گفت «کار تو نیست».
گونه ای دیگر از مشتریان علاقه ای ندارند که من دوستشان باشم ولی مرا مدیر خدمات مالی خود می دانند و انتظار دارند که من تمام حسابهایشان را زیر نظر داشته باشم. او کشوی میزش را باز کرد و دسته ای کارت کوچک را نشان داد که برای اینگونه از مشتریان تهیه نموده بود و آخرین اطلاعات حساب آنها را در آنها ثبت و نگهداری می کرد. این کار به او کمک می کرد بتواند توصیه های مالی را به این مشتریان ارائه نماید. او می گفت اگر از این افراد در خصوص فرزندان یا زندگی شخصی آنان بپرسم احساس می کنند دارم وقتشان را تلف می کنم یا بدتر از آن دارم در زندگی شان دخالت می کنم.
در آخر گروهی از مشتریان سر زدن به بانک را رویدادی اجتماعی می دانند. یکی از دلایلی که به بانک می آیند این است که بتوانند با تحویلدار مورد علاقه شان ملاقات کنند. اینان آن قدر منتظر می مانند و نوبت خود را به دیگران -
- می دهند تا تحویلدار خاصی سرش خلوت شود و به کار آنها رسیدگی کند. با این افراد باید از فرزندان، مسافرت ها و زندگی شان صحبت کرد. اگر این کار را نکنیم دیدارشان از بانک انتظارشان را برآورده نکرده و رضایشان جلب نخواهد شد.
مارتین شگفت زده از ماری می پرسد این دسته بندی استراتژیک در کجای کتابچه دستور عمل بانک آمده. ماری که رنگش مثل گچ سفید شده بود، گفت این فقط روشی است که من برای مشتریانم آزموده ام تا از من راضی باشند. مارتین ادامه داد که بانک باید برای مشتریان میانی تو به جای آن کارتها یک فایل کامپیوتری تهیه کند و در اختیار تو قرار دهد تا مشتریان را راضی کند. چرا راجع به این سه دسته مشتری با مدیران بانک صحبت نمی کنی؟!. ماری با بی حوصلگی گفت:«چرا باید این کار رابکنم؟ فقط سعی دارم کارم را به بهترین نحو انجام دهم. آنها به شنیدن حرفهای یک تحویلدار علاقه ای ندارند.»
او را در جایگاه یک مجری بی اختیار قرار داده بودند. یک کتاب استراتژی به او داده بودند که شامل قوانین بانکی بوده و می گفته طبق این قوانین کار را انجام بده همچنین با مشتریان دوستانه رفتار کن. اما تجربه و بینش چیز دیگری می گفتند. پس او تصمیم گرفته بود در واقع استراتژی تعیین کند. بانک که می توانست از بینش استراتژیک او بهره مند شود حتا از این موضوع خبر دار نشده بود.
بیشتر اوقات آنچه بیش از همه مدیر ارشد نیاز دارد داشتن کسی است که با سطوح مختلف سازمان صحبت کند و اطلاعات را ثبت کند. تا بتواند بفهمد به راستی در سازمان چه می گذرد.
--- هشداری که نادیده گرفته شد ---
کنت اندروز(1971-کتاب مفهوم استراتژی شرکت): «استراتژی شرکت دو جنبه به یک اندازه مهم داردجنبه هایی که در دنیای واقعی به هم وابسته اند، اما به لحاظ کاربردی در مطالعه ما از هم جدا شده اند. نخست تنظیم استراتژی و دوم اجرای آن است.»
آبشاری از انتخاب های بهتر:
بر خلاف رویکرد استراتژی اجرا که رهبران استراتژی را دیکته کرده و از زیر دستان انتظار پیروی ماشین وار را دارند، مدل آبشار انتخاب حکم می کند مدیران ارشد به کارکنان اختیار دهند تا قوه قضاوت خود را برای تصمیم گیری در سناریوهای متفاوت به کار بندند. برای این امر مدیر سطح بالاتر باید محیط را برای فرد پایین دست فراهم کند. چهار روش ذیل می تواند کمک کند:
1- انتخاب را شرح دهید و منطق آنرا بیان کنید: اگر افراد سطح پایین تر به روشنی به انتخاب و منطق ما پی ببرند آنگاه احساس می کنند که به راستی اختیار تصمیم گیری را دارند.
2- به روشنی انتخاب مرحله بعد را مشخص کنید: به صراحت انتخاب مرحله بعد را تبیین کنیم. برای این منظور باید با زیر دستان وارد صحبت شویم تا از ایجاد فرآیندی برای یک تلاش مشترک اطمینان حاصل کنیم، فرآیندی که در عین حال سلسله مراتب رسمی را رعایت کرده باشد. افراد سطوح بالا باید سطوح پایین تر را هدایت کنند، نه آنکه آنها را با چشمانی بسته برای اتخاذ تصمیم رها کنند.
3- در صورت نیاز در انتخاب مرحله بعد کمک کنید: بخشی از وظیفه یک مدیر کمک به زیر دست برای تصمیم گیری در زمان نیاز است. میزان این کمک در هر موردی متفاوت است.
4- تعهد دهید همیشه آماده بازنگری و اصلاح انتخاب بر اساس بازخورد سطوح پایین هستید: تا نتایج روشن نشده نمی توانیم مطمئن باشیم که انتخاب ها یمان بی عیب هستند. بنابراین افراد بالادست باید روشن سازند که همواره آماده مرور و بازنگری انتخاب ها هستند.
